PwC:n yritysvastuupalvelut -blogi

Perustuuko johtamisesi dataan vai tietoon, korjaatko kurssia tarvittaessa?

Numeroita tarvitaan johtamisessa. Ne kertovat tavoitteista ja tuloksista. Ne eivät valehtele, tunteile eivätkä rönsyile. Numeroihin tukeutuvaa johtamista pidetään laadukkaana.

Numerot ovat tärkeitä, mutta vain silloin, kun ne kertovat oikeista asioista, tulevat tulkituiksi oikein ja kun ne sen jälkeen vielä johtavat oikeisiin korjausliikkeisiin. Tällöin numerot eivät ole pelkkää dataa, vaan niiden avulla on pystytty muodostamaan tärkeää tietoa. Tämä vaatii sen ymmärtämistä, mihin tarkoitukseen numeroita tarvitaan, jotta pystytään hahmottamaan numeroiden kertomat asiat lukujen takaa.

Ensimmäinen haaste on löytää oikeat avaintunnusluvut. Niiden tulee olla strategisten tavoitteiden seuraamisen kannalta merkittäviä. Tämä tarkoittaa, että tunnuslukujen on pystyttävä näyttämään, ollaanko strategisten tavoitteiden saavuttamisessa oikealla polulla vai ollaanko poikkeamassa sivuraiteille.

Ne eivät välttämättä ole samoja tunnuslukuja kuin edellisellä strategiakaudella. Ne eivät ehkä ole myöskään niitä, joista dataa on helpoimmin saatavilla. Avaintunnusluvuista päätettäessä on tärkeää miettiä, missä asioissa on onnistuttava tavoitteisiin pääsemiseksi. Se kertoo, mihin kysymyksiin tunnusluvuilla haetaan vastauksia. Vasta sen jälkeen rakennetaan mittarit mahdollistamaan haluttujen asioiden seuranta.

Tämä kuulostaa itsestäänselvyydeltä. On kuitenkin helppoa langeta seuraamaan vanhasta tottumuksesta aikaisempia tunnuslukuja, vaikka strategia on muuttunut radikaalistikin. Viimeistä riviä pitää seurata, mutta myös niitä tietoja, jotka kertovat, ollaanko oikealla polulla myös niissä asioissa, joiden odotetaan realisoituvan tulokseen vasta kolmen vuoden kuluttua. Viimeisen rivin luvussa tieto siitä ei näy vielä tänä vuonna, mutta oikein valittu, ennustava tunnusluku voi kertoa suunnan olevan oikea siitä huolimatta.

Oikeanlaiset avaintunnusluvut kertovat asioista, jotka johtajan täytyy tietää pystyäkseen korjaamaan kurssia kesken matkan. Purjehtijalle tutut eksymä ja eranto kertovat asioista, jotka aiheuttavat poikkeamia kompassin mukaiseen kulkusuuntaan. Magneettiset häiriöt voivat tulla joko aluksen sisältä vaikkapa matkapuhelimesta tai ulkopuolelta, jolloin ne ovat esimerkiksi merenpohjan rautaesiintymistä johtuvia.

Myös johtamisen polulle kohti strategisia tavoitteita voi tulla esteitä ja häiriötekijöitä, joihin pitäisi puuttua ajoissa, matkan varrella jo. Näitä ei nähdä mittaamalla pelkästään odotettua lopputulosta. Oikeiden avaintunnuslukujen määrittäminen vaatii taidokasta analyysia siitä, mitkä kaikki tekijät estävät tai edistävät päämäärään pääsemistä.

Oikeista asioista kertovat luvut eivät riitä, jollei niihin liity kurssin korjaamista kohti oikeaa tavoitetta. Dataa tarvitaan, jotta johtajat voivat muodostaa niiden perusteella tietoa siitä, minkälaisia ja -suuruisia liikkeitä tarvitaan korjaamaan eksymää ja erantoa. Hyvä kippari se, joka myös pyörittää ruoria oikeaan suuntaan.

Sirpa Juutinen

******

Vastaa kyselyymme, jossa halutaan kuulla näkemyksesi kestävästä kehityksestä!

Kävin Figaron häissä

Sibelius-Akatemian opiskelijoiden toteuttama Figaron häät -esitys on hämmentänyt osaa katsojista. Oopperan ohjauksessa näytetään, kuinka eettisten rajojen puuttuessa esiin nousee ihmisyyden pimeitä puolia. Tämä on herättänyt arvostelua. Mieluummin nähtäisiin tuttu ja turvallinen versio W.A. Mozartin oopperasta.

Mozart taisi olla kolmekymppinen säveltäessään teoksen, jonka tarinakin kertoo samanikäisistä henkilöistä. Myös oopperan esittäjät ovat Sibelius-Akatemian tuotannossa nuoria laulunopiskelijoita. Mikä siis luonnollisempaa kuin päivittää teos tämän ajan kolmekymppisten maailmaan.

Opiskelijoiden esittämänä toteutus on raikas. Yleisö joutuu vähän aikaa hämmästelemään uutta versiota, mutta tottuu pian tyylilajiin.

Uusi aika ja uudet olosuhteet vaativat meitä muuttumaan ja ottamaan kantaa uusiin asioihin, mutta samalla monet toivovat, ettei niin tarvitsisi käydä. Muutoksia on kuitenkin aina ollut. Joskus ne ovat evoluutiota, toisinaan revoluutiota.

Hidasta muutosta emme yleensä edes pane merkille. Äkilliset siirtymät sen sijaan herättävät huolta ja epävarmuutta tulevaisuudesta, vaikka itse muutos ei tosiasiallisesti edes olisi kovin suuri verrattuna hitaampaan ja meiltä helposti huomaamatta jäävään muutokseen. Muutos on aina mahdollisuus, kuten jo hieman kuluneessa sanonnassa todetaan.

Muutoksen seurauksena voimme joutua epämukavuusalueelle. Siltä kuitenkin voisivat löytyä seuraavat vahvuutemme, mutta pelko ja arkuus sille alueelle astumisesta estävät uusien vahvuuksien kehittymisen. Jotkut hakeutuvat tarkoituksella mukavuusvyöhykkeensä ulkopuolelle, suurimman osan meistä heittää sinne sattuma ja kohdalle sattuvat muutokset.

Alkuhämmennys kestää aikansa, kuten Figaron häiden esityksessä, mutta pian alkaa huomata monia uusia asioita ja hyödynnettäviä mahdollisuuksia. Kun entinen osaaminenkaan ei tavallisesti ole kadonnut, oivaltaa kehittyvänsä uuden myötä. Figaron häissä soi sama tuttu Mozartin musiikki ohjauksen uudistumisesta huolimatta. Näinhän se on. Harvoin kaikki muuttuu kerralla.

Tarve jatkuvaan muutokseen on hyvä tehdä itselle selväksi. Tässä esimies, työkaveri tai vaikkapa valmentaja on kullanarvoinen. Kun jatkuvan muutoksen tarpeen oivaltaa ja mielensä pohjalla jopa hyväksyy, pystyy muutoksen virrassa ehkä jonkin verran ohjailemaan omaa kulkuaan.

Tällöin voi olla mahdollista, että vältetään vanhan parin tyypillinen tilanne, jossa huomataankin että on kasvettu erilleen. Yksi vaihtoehto heillekin olisi ollut kasvaminen samaan suuntaan, jos tilanne olisi tunnistettu ajoissa ja molempien muuttumista olisivat ohjanneet yhteiset tarpeet.

Työelämässä voi joutua huomaamaan, että yhteistyökumppani, johto tai henkilöstö on kasvanut irti, vaikkei niin pitänyt käydä. Toinen osapuoli muuttui, toinen ei. Yksityiselämän puolella näissä tilanteissa joudutaan joskus toteamaan, että puoliso on erilleen kasvanut. Häätkin saattavat olla tiedossa. Aina ne eivät ole Figaron häät.

Sirpa Juutinen

Barometrin puntarissa

Tiimissämme on aloitettu tänä vuonna julkaistujen vastuuraporttien arviointi, jonka lopputuloksena kesäkuussa meillä on parikymmentätuhatta excel-taulukon solua täynnä tietoa suomalaisten yritysten yritysvastuun raportoinnin, yritysvastuun johtamisen ja strategisen yritysvastuun tilasta.

Kehityssuunnat alkavat jo hahmottua hyvin, koska olemme analysoineet yritysvastuuraporttien tietoja vuoden 2009 raporteista alkaen. Tulee olemaan mielenkiintoista seurata, mihin suuntaan raportointi, johtaminen tai strateginen näkökulma johtamisessa liikkuu.

Tähän mennessä olemme jo havainneet, että yritykset kehittävät vastuullisuuttaan raportointikärki edellä. Siinä yleensä pääsee liikkeelle melko helposti, eikä yrityksen tarvitse käydä suuria, koko organisaatiota koskettavia muutosprosesseja läpi. Perusraportin pystyy kokoamaan pieni joukko aktiivisia ja asiaan paneutuneita henkilöitä, jotka usein tulevat viestinnästä.

Seuraavaksi tyypillisesti otetaan tarkastelun alle yritysvastuun tavoitteellinen johtaminen, mikä ei yleensä enää onnistu pelkästään erilliseltä asiantuntijajoukolta. Tarvitaan johdon päätöksiä olennaisista asioista, tarvitaan yritysvastuuohjelma tavoiteasetantoineen ja seurantoineen, tarvitaan myös vastuutusta ja muutoksen johtamista. Tämän vaiheen rakentaminen kestää pitempään kuin vuotuisen raportin laatiminen.

Kolmannessa vaiheessa ylin johto on ottanut yritysvastuun asiakseen ja pohtii sen vaikutuksia liiketoimintaan. Tarkastelun aikajänne on pitkä, ja tavoitteet asetetaan kauemmaksi tulevaisuuteen. Myös yritysvastuun vaikutukset yrityksen talouteen mahdollisina riskeinä tai uusina mahdollisuuksina kiinnostavat tässä vaiheessa. Tärkeimmät tavoitteet sisällytetään palkitsemisen perusteisiin. Tässä kohtaa asia on jo hallituksenkin esityslistalla.

Raportteja analysoidessamme olemme huomanneet, että jotkut yrityksistä julkaisevat vastuullisuusraporttinsa kesällä yli puoli vuotta raportointikauden päättymisestä. Mielestäni raporttien pitäisi tulla julki lähestulkoon samassa tahdissa muun raportoinnin kanssa, erityisesti jos ajattelemme raporttien kertovan tärkeitä tietoja yrityksen toiminnasta ja suorituskyvystä.

Moni kokee yritysvastuuraporttien antavan sellaista tietoa, joka kertoo yrityksen tulevista menestymisen mahdollisuuksista paremmin kuin taaksepäin katsova talousraportointi. Mikäli raportit julkaistaan vasta kesällä tai joissakin tapauksissa elokuussa, menetetään osa tulevaisuuteen luotaavasta ominaisuudesta.

Monet vuosikertomuksen ja vastuullisuusraportoinnin yhdistäneet pörssiyhtiöt pystyvät julkaisemaan tiedot samalla kertaa aikaisin maaliskuussa, joten mahdotonta se ei ole. Onko kysymys siitä, ettei vastuullisuusraportin tietoja pidetä tärkeinä edes omassa yrityksessä vai eikö sen tekemistä ole johdettu ja resursoitu oikein?

Haluamme ohjata lempeällä kädellä yrityksiä julkaisemaan raporttinsa raportointikauden neljän ensimmäisen kuukauden aika tiedon ajankohtaisuuden ja käytettävyyden vuoksi. Sen vuoksi otamme barometriarviointeihin mukaan kaikki ne raportit, jotka on julkaistu ennen 23.5.2012. Tähän joukkoon mahtuu suurin osan yritysvastuuraporteista, joita viime vuonna julkaistiin Suomessa 132. On kiinnostavaa katsoa, paljonko haaviin jää tänä vuonna.

Barometri näyttää vastuullisuuden kehityssuunnat Suomessa. Samalla se on myös oivallinen puntari arvioida oman raportin painoarvoa muiden joukossa.

Sirpa Juutinen

p.s. Vuoden 2011 yritysvastuubarometri löytyy täältä.